皇马注册 - 皇马有限公司为什么别人的计划可以雷打不动地坚定执行，我们制定的计划却总是半途而废呢？

　　全球高效能专家迈克尔·海亚特在《规划最好的一年》中提出，我们没有一个完备的系统来实现目标，所以导致很多的计划可能还没有施行就放弃了。

　　很多时候，我们完不成计划，不是能力问题，也不是态度问题，而是认识不足：制定并完成目标计划是一个系统工程，我们需要看到并重视整个系统，做好目标管理。

　　目标管理包括目标制定、目标执行、有效监督、项目复盘，每个步骤都有容易踩的坑。

　　制定的目标不切合实际，总想一口吃成大胖子，比如写作小白却给自己制定了日更一万字的计划，才开始健身就要求自己每天跑步10公里，真正要做的时候发现毫无头绪，不知道如何下手，或者在达成目标的过程中疲于奔命，甚至直接被打趴下。

　　这种制定的计划极为不现实且与内心中对自我的看法不一致的状态，被彼得赫尔曼教授称为“虚假希望综合症”。

　　2007年，英国布里斯托尔大学跟踪调查了3000多人，发现只有12%的人完成了新年制定的计划，很多人在1月的第二周就会完全放弃自己的计划。但是Facebook的CEO扎克伯格却几乎打败了所有人，连续10多年完成了自己的新年目标。为什么呢？我们来看看他设定的目标：2012年，每天写代码；2103年，每天跟Facebook以外的人见面；2014年，每天写一封感谢信；2015年，每个月读两本书，是不是即有一定挑战性，又切实可行呢？

　　“我很想谈下这个客户，销售成交，但是之前去拜访那个客户时，怎么会犯这样的低级错误啊。”

　　这些渴望成功，但又失败的例子，会在潜意识中让我们执行计划的时候，还是会怕犯同样的错误，形成心理学上的“刺激泛化”，导致计划无法执行下去。

　　设定的计划一般都有一定的风险性，而我们有总是害怕走出舒适区承担风险，害怕去承受因为失败而导致他人的嘲讽，想要维持”完美“的自我。于是许多人陷入对未来的“想象力失败”，例如：因为自己的韧带很僵硬，就不敢想象自己也可以练习瑜伽。因为几年没写过超过800字的文，就担心自己写不出一篇好的文章。

　　许多人会特别关注自己所欠缺的部分，导致自己非常焦虑、负面，这种负面思维的聚焦，其实是一种自我设限的稀缺性思维，会造就心理上的管窥效应,就好比我们通过一根管子看东西,管子以外的东西是看不见的，从而失去对整体长远的判断，造成认识能力下降、个人效能下降，目标执行无法顺利开展。

　　比如：小张的“100天优秀销售计划”，全靠自己对意志力在坚持执行，没有任何的跟进和惩罚措施，导致他执行几天就没再执行下去。

　　目标管理中另一个会犯的错误就是让项目执行人蒙头做而没有跟踪，这样就导致我们在执行计划的过程中会很容易放纵自我，让项目夭折。

　　在项目管理的过程中，我们还会犯一个症状是“制定新计划上瘾症”。在项目管理的过程中没有通过复盘来反思为何计划无法达成，而通过制定新计划缓解计划没达成的焦虑。

　　比如：很多时候我们前面一个计划还没有完成，自我感觉完成不了，于是不总结为何完成不了，又开始制定下一个计划了。于是“计划复计划，计划何其多。”就是没有一个计划是完成的。

　　默罕默德·阿里曾经说过“‘不可能’不是一个事实，而是一种看法。”富足性思维是一种相信自己的思维，相信自己能够学习、成长、发张，并且对未来充满乐观，相信好景就在前方，也视挑战为机遇的思维模式。

　　美国诗人作家Maya Angelou说：people will remember you bcz the way you make them feel.中文的意思是人们只会记住你的存在对他们自己产生的影响。而我们要表现的出来更加乐观、对未来充满希望、计划可以实施，最重要的第一步就是对自我催眠，突破自我受限成为富足性思维，让自己先相信自己可以完成计划。

　　第一，识别自我设限性观念。我们要先从自我的思想中找到哪一些观点是自我设限，不管这些观点的来源是什么，先认识到问题，再进行相应的改进。

　　第二，记录自我设限性的观念。我们经常做的一件事情就是“抓起重复的沙子”，通过记录自我设限性的观念，可以最直观的看到自己曾经犯过的问题，从而可以进行最客观的评估。

　　第三，反思自我设限性观念。任何事情发生必会有其原因。如果要改变一个观念，最主要的就是归本溯源。之前微博热搜就有一个话题#再不开学，就没有钱还花呗了#。原来是因为一些学生利用花呗提前消费，用下个月的生活费来还上个月的贷款。而导致这个情况的原因就是学生没有理财观念，究其根本是因为孩子们过惯了“衣来伸手 饭来张口”的生活，他们要反思“拿来主义”般的巨婴思维。

　　第四，摒弃或重构自我设限性观念。发现了自我设限的原因后，需要将这些自我设限性观念进行摒弃或者重构，就算之前的观点是蕴含一小部分真理，或者具有说服力的。但是我们应该在目标可以达成的大前提下，重视什么是对的，忽略掉什么是错误的。

　　第五，修正自我设限性观念。根据新的观念重新制定新观念。因为疫情，导致一些企业裁员、一些人失业，人才市场上供大于求，造成供需不平衡。再加上很多企业有“只招35岁以下人”的条件。导致很多大于35岁的应聘者丧失信心，觉得自己找不到工作了。但是我们应该改变这个自我设限的观念，年岁大意味着有更好的工作经验，可以避免企业走入误区浪费时间和资本。年岁大意味着着有好的人脉资源，可以帮助企业更快的取得收益。

　　第六，根据新的观念对自己重新定位。《洞见》有一句话说的很好，我们要掌控的，不是外界，而是我们的内心，是我们可以持续主动改变的人生剧本。通过对自己的认知做新的定位，并且持续进行下去，信任它是真的，我们的希望和现实就会越吻合。

　　小说《牧羊少年奇幻之旅》曾这样说：“只要你真心渴望一样东西，就应该放手去做，因为渴望是源自于天地之心，因为那就是你来到这世间的任务。真心渴望做成一件事，宇宙间所有的东西都会联合起来帮助你。”将稀缺性思维变为富足性思维是计划实施成功的第一步。

　　僧侣马克在《论精神法则》写“不做无目的的思考或行动；没有目的地的旅程注定徒劳无功。”

　　写下目标并不是实施计划的最终目的，是要通过写下目标让我们清楚的看到自己的内心诉求是什么，从而可以帮助我们克服实施目标的阻碍，激励我们行动。

　　成就型目标关注的是一次性的成就。比如我们写完一篇文章，我们学习完一门课程。

　　习惯型目标指持续性的、规律的活动。比如每天早上的晨跑，或者每天晚上的遛狗散步。

　　通过将这两种目标进行合理的分配，就可以帮助我们更好的达到最终的自我发展的目标计划。

　　目标最主要的内容就是我们要做什么，可以通过SMARTER原则制定目标，从而可以让我们更好的对目标进行管控，并对目标的完成情况进行核查。

　　可行性（ Actionable）：根据实际情况来制定的，可以操作可以达成的目标。

　　风险性（ Risky）：目标需要一定的风险性，需要踮起脚够一够才可以达到的目标。

　　明确性（Specific）：小王想培养自己销售过程中的临时反应能力，可以1分钟内介绍自己公司、产品等相关问题。

　　可行性（ Actionable）：小王是资深销售对产品、公司、销售行业有了解。

　　激励性（Exciting）：如果这个计划完成，他可以在老板面前表现自己。复工之后部门客户重新分配时可以争取优质客户。

　　从中我们可以看到小王通过“100天销售精英炼成计划”让自己的表达能力、思维能力得到提高，最终复工后获得优质客户。

　　我们在计划的执行过程中，最容易遇到的情况就是半途而废，所以我们需要了解自己制定这个计划的动机是什么，从而保证计划可以实施下去。

　　对于一个计划来说可能会有很多的动机，我们一定要坚持精要主义找到最主要的动机 ，这样有助于我们设计触发这个动机的机制，在执行的过程中目标更明确，也减少我们的心理压力。如果我们的思想负担非常的沉重，在真正执行的过程中，很容易就产生“逃跑”不做的心态。

　　找到最主要的动机之后，在执行过程中用if/then的条件语句通过“触发激活事件”激活这个动机，从而达到目标管理的进行。

　　（1）找出最佳激活事件：比如我们可以通过简单的小任务养成微习惯，从而完成复杂任务。

　　微习惯让我们先获得“完成”的满足感，再逐渐攻克难的计划的方式，让我们持续拥有动机。

　　比如我们想每天健身一个小时，可以从每天做一个平板支撑开始。等发现自己可以坚持后，就逐渐增加难度，达到每天运动的结果。

　　例如，我们可以通过手账上的100天计划，给自己设定100天要每天练一幅钢笔字，每练过一天就画一个√。

　　我们可以通过一些清单打卡软件来记录自己的瑜伽运动时间，并且设定每日提醒。

　　也可以通过社群找到有共同目标的小伙伴，互相激励，一起促进坚持计划。意大利作家弗兰克《幸福一堂课》书中提到：与人分享的计划会更易于坚持，新年计划的成功率会受到同伴支持程度的影响。

　　（3）预测可能事件、干扰事件，预测回应。我们在计划执行过程中可能会遇到很多突发情况导致计划执行不下去。这时我们可以通过“if(若）-then（则）”的条件语句来事先预置触发器激活事件。

　　比如小王今年最主要的目标是学英语。他可以在这个计划执行前根据不同的时段来预置触发器激活的条件，以保证计划能顺利执行：

　　这样真正遇到他突然有这些时间的时候，他就可以直接大脑对应着去做这些事，而不是刷微博、刷电视剧。

　　（4）及时调整策略。我们在计划的事实过程中，都可能遇到挫折。这个时候就可以进行及时的调整，目标可以不变化，主要是调整策略。条条大路通罗马。

　　没有复盘的计划，就是一股脑的往前冲，可能会直冲失败。一份好的计划一定要有复盘。

　　如果项目结束，也可以通过复盘制定项目SOP，通过标准化的流程让我们之后遇到同样类型的事件时，可以更有效率的执行。

　　除此之外，一定要在复盘之后给自己奖励，心理学教授蒂莫西·A·皮切尔说“如果最困难的目标取得了进展，我们就会获得最强烈的积极情绪反应。”庆功是对自己努力的认可，可以有助于我们接下来制定更难的计划，并完成计划

　　当我们的计划总是不能顺利实施，不要急着否定自己，把目光从眼前的困境中抽离出来，重新审视并规划你的目标管理系统，再进行启动。

　　正如《规划最好的一年》所说：“有意识地做出一次选择，你就能让周围的世界变得更好。”如果你的计划没完成，有两个最好的机会可以补救，一个是开始制定计划时，一个是现在。

　　对目标感觉迷茫、难以坚持、坚持不下去的原因大多可以归纳为丧失了对实现目标可能性的信心。

　　OKR（Objectives and Key Results）是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

　　1971年，安迪•葛鲁夫基于MBO提成Intel的目标管理方法iMBO，是OKR的前身和雏形，由约翰·道尔（JohnDoerr）引入到谷歌使用，1999年OKR在谷歌发扬光大。

　　OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。

　　让团队可以在整个组织中明确目标，帮助协调和集中精力。国外的Facebook，Twitter，Amazon；中国的阿里，腾讯，华为等都在使用。这么多名企的使用，说明OKR管理是非常可行的。

　　OKR管理模式相比较KPI来说属于更高级的模式，依靠使命感和企业愿景驱动员工实现自我驱动，自我管理。是的，这是一个企业管理的工具，跟KPI类似。

　　能够明确自己努力的方向，让自己能够找到适合当前阶段的事情。不会进入偶尔的“空窗期”

　　自己对自己的目标负责，自己也不会有考核。如果对自己自控力较差的话可以叫朋友一起制定，相互打卡，相互监督。或者创建少数人的讨论组，群打卡都行。

　　1.目标制定是否合理，企业的目标很多时候是拍脑袋，而不是充分结合企业实际，包括外部环境、内部条件，同时对于市场、行业、产品的研究和调研也不充分；2. 目标合理，但是未规划好目标实现的路径和施，定了目标未匹配相应的资源，致使目标没有达成，通常第二种的情况占多；3. 定了目标也规划了路径和措施，但过程中缺出监督和纠偏的机制；4.人的因素，因为人的变动、能力问题致使目标未达成；

　　国际管理集团的创始人马克·麦考马克在他的《哈佛学不到的经营策略》一书中提到了哈佛大学在1979至1989年间开展的一项关于目标管理的跟踪研究。

　　1979年，哈佛MBA的毕业生被问及这样的问题：“你是否有明确的目标并把它写下来了？你是否已经制订好了计划来管理实现它？”结果：只有3%的毕业生制定了明确的目标并且写下来；13%的人有目标却没写下来；其余84%的人除了打算离开学校以后好好过个暑假以外，什么目标也没有。

　　十年以后，到了1989年，跟踪研究人员找到了当年那批毕业生。他们发现，当初那13%的制定了目标、但是没写下来的毕业生挣到的财富，是那些没有目标的84%毕业生的两倍。而最惊人的是，当初那些目标明确、又将其写了下来的3%的毕业生，他们挣的财富平均是其余97%的毕业生的十倍。

　　这些毕业生之间唯一的区别，就在于他们中的那3%的人毕业时目标明确并且写了出来。

　　为什么大部分的人不制定目标，把它明确地写在纸上并且每天都坚持付诸实施呢?这是生活里最大的谜题之一。我归纳总结其中的原因有如下四点:

　　首先，大多数人都没有意识到制定目标的重要性。如果在你成长的家庭里和工作单位里没人制定目标，或者你的生活圈子里既没人谈论它，又没人把它当回事，那么你就难以理解目标的重要性。制定目标和实现目标的能力对你的生活、工作的影响远远超越了其他的能力。

　　其次,他们不知道该怎么制定目标。更糟糕的是很多人以为他们已经有了目标，但那其实不过是一堆空想、一堆白日梦罢了，比如“我要快乐”、“我要豪宅豪车”、“我要财务自由”等等。这些根本就不是目标。它们不过是幻想，而非目标。

　　目标是明确的、具体的、写得出来的；目标可以很容易跟别人讲，而且可以讲得简明扼要。

　　在任何一所大学里，学生们从未学习过目标管理的课程，就能拿个不错的学位。好像对于通过制定目标来获取成功的重要性，那些制定教学内容的专家教授们却一无所知。

　　再次，人们都害怕失败。失败会让人觉得难受，无论是情绪上还是经济上，都会让人觉得沮丧和难过。每个人都曾经历过失败。每次我们都会下决心以后要更努力，以避免失败。很多人会因此避免制定那些可能会导致失败的目标，这样就无意中放纵了自己。

　　最后，他们害怕别人笑话。很多人担心，如果自己制定了目标又没能实现，会被别人说三道四和笑话。举个例子，很久抽烟人士都曾多次计划戒烟，都遭到了身边烟民的嘲讽，最后在他们的怂恿和引诱之下宣布戒烟失败。

　　这就是你制定了目标以后要保密的原因之一。跟谁都别讲，取得的成绩可以让别人看，但是你的目标可别提前告诉他们。只要他们不知道，就没法笑话你了。

　　当你向着目标努力的时候，你会感到越来越幸福、越来越坚强、越来越有活力和效率，你会对自己和自己的能力越来越有信心。你向目标迈出的每一步都会增强这样一个信念，你在未来可以制定和实现更高的目标。

　　制定目标、每天朝着它努力、最后实现目标，是获得幸福的关键。制定目标这件事本身就充满力量，在你朝着目标迈出第一步之前，你只要想想它都会觉得高兴。

　　所谓正确的事，对企业和团队而言，意味着要有一个正确的战略；而把事情做对，则意味着要以正确的方法去执行。

　　为什么？因为对任何企业来说，尤其是对于快速成长、发展期的企业，从来都不缺完美规划的战略，缺的是能够真正落地的战略，具体而言：

　　因此，比执行战略更重要的，是可执行的战略解码——目标共识，真正荡平目标达成的阻碍。

　　据不完全统计，在很多专业的咨询公司的客户数据库中，高达50%的企业在战略上都处于「需要进一步澄清」的状态，如果企业不采取进一步澄清的举措，很大程度上就会进入到“缺乏共识”的群体中。

　　战略解码，是把企业战略决策站（通常是企业创始人或CEO）个人的战略思考进行密码的“破译”，群策群力，转化为管理团队和员工可以理解的、有共识的关键举措与行动计划，它是对战略规划的无缝衔接。

　　毫不夸张的说，战略最难在执行，但执行困难的原因，其实就是在于企业高层在公司战略上往往缺乏澄清与共识。

　　不少企业的战略通常源于企业创始人或者CEO个人的思考，或者一两个关键领导的小范围讨论意见，然后再将这个战略说给战略管理部门或者经营管理部这样的部门相关人员听，最后形成一份战略描述，下发给企业的各个部门与层级要求遵照执行。

　　但是，这样的战略管理缺乏战略澄清与达成共识、有效分解为具体行动与责任的“解码”过程，即使这个战略规划来自顶尖战略咨询公司或者战略制定者的高瞻远瞩，也无法变成一个有效的作战地图，并进行过程管理...

　　战略的落地与执行，考的是融入企业各种岗位和角色人员的日常工作实践，而不能指望战略制定者卷起袖子亲力亲为。

　　简单举个例子，一家3c电子商务代运营公司，在多年前敏锐地发现“未来”企业成功的关键是不断提升消费者的购物体验，所以提出了“提升客户档次、打造极致客户体验”的战略。

　　标语和口号在公司内各种场合比比皆是，但这又怎样？多年过去，在战略执行的过程中，各个部门仍然停留在创业初期的习惯性动作中。

　　像物流部门，仍以“采购成本”作为第一判断标准来选择合作的快递公司，导致产品的物流屡屡遭到客户投诉，甚至在“双十一大促”等关键时刻出现爆仓与产品严重挤压...

　　总之，只有同时具备正确性和共识度的战略，才是高效的战略。企业想要走上高效战略之路，就必须不断地对战略进行澄清。

　　几乎所有的企业每年都定目标，也有不少定年底经营目标和计划。最后大家会发现，定目标和达成目标好像是两回事，总是定目标总是不能达成目标，搞得定目标和达成目标的差距就像理想和现实的差距一样，总是存在。结合我们行隆咨询团队二十多年的咨询经验，我们发现目标不能达成主要有以下六个方面的原因：

　　定目标全看心情，自信爆棚的时候目标就天马行空，这样的目标是先天畸形，DNA就有问题。这样的目标没有考虑外部环境，没有考虑内部资源和能力；这样定的目标即没有考虑企业的优势，也不管劣势，只是老板想到而已，这样的目标达不成是必然的，能达成那是偶然。

　　能达成目标做到五到：想到、算到、计划到、做到，最后达到就是必然！正如《孙子兵法》所讲“胜兵先胜而后战，败兵先战而后求胜”。所谓“先胜后战”就是先想清楚怎么达成目标才能达成目标。没有想清楚如何达成的目标，都是先战而后求胜。自然被孙子归为败兵的范畴。

　　目标不能达成的第二个原因就是目标没有分解。常见的有两种情况，一种是完全没有分解，另一种是分解做得很粗糙。没有分解的目标是老板的目标，不是公司的目标。达成目标也就只是老板自己的事而不是公司的事。

　　能达成的目标是“千斤重担众人挑，人人肩上有目标”。Google这样追求“自由”文化的公司也要求每员工都必须有自己的目标，而且主要目标都是公司目标分解而来的。

　　目标达不成的第三个原因是员工对目标不认同。认同分为对目标本身的认可和达成目标的可能性的认同。员工不认同目标，自然就不可能为这个目标全力以赴，员工不认同的目标就不是真正的目标，目标的制定要以员工认同为终点。优秀的管理者都会花大量的功夫去做员工的认同工作，直到员工从心底认同目标。

　　目标达不成的第四个原因是没有资源保证。目标没有资源投入作为保证目标就是“空中楼阁”。研发需要人才和资金投入，销售需要人才和资金投入，生产需要人才、资金、设备和厂房投入。很多优秀企业家讲资源随着事走，做事才有权力配置资源。其实真正的权力和资源配置应该是跟着目标走，谁对目标达成负责，权力和资源应该跟着谁走。

　　目标达不成的第五个原因是对目标的达成过程没有管控。这个原因是最常见和最普遍的原因，没有之一。过程管控可以：

　　2. 确保执行不跑偏，跑偏能及时纠正，没有过程管控就不能及时根据情况变化及时调整策略和方式；

　　在新能源汽车领域迅速崛起的理想汽车原来的管理应用的是OKR，后来发现OKR的过程管控不够刚性。立马进行了从OKR到PBC的变革，增加过程管理的刚性。

　　目标达不成的第六个原因。激励机制不能支撑目标的达成，调研的过程中见过很多公司的绩效考核都是做多了或做好了没奖励，做不好就罚款。也有的公司设定一个很低的奖励封顶，一旦到那个点，大家就躺平了。员工都是很精明的，他们都会计算到哪个点躺平“性价比”最好的。如果你们公司的“那个点”在目标达成之前，那您公司的目标达成就是“天方夜谭”。

　　目标不要随便定，对于目标要慎重，对目标的具体情况要清晰。就像定了计划我今天要背单词和我今天要被30个单词，哪个更容易完成？肯定是30个单词更容易完成，因为有标准有具体的目标。总结一句话：只有清晰的目标，才能最大化地调动人的积极性。清晰就是力量！

　　就比如我要完成今天的规划，然后给自己的闺蜜父母发100元，告诉他，截止到今天结束，如果这件事情没有完成这100就不收回来了！这样自己一定会去干！因为关系很亲密的人都知道这个事情，所以完不成任务，不仅仅损失100元钱，而且重要的是面子挂不住。所以，如果真想完成目标，那就提高完不成目标的代价。只有代价，才会让人刻骨铭心！

　　专家认为人完不成设定的目标，并不是能力问题，而是专注的方式的问题，换言之，是把事情由繁化简、由多变少的问题。

　　规划是高效率生活工作中必不可少的。但是只是用日历功能列出事情清单，并不能改变缺乏动力的状态。罗宾斯说：“专注等同于威力”，“注意力集中在哪里，能量就在哪里。”首先，设想一下自己想看到怎样的结果。这是核心，日常计划都应围绕你现在和将来希望看到的结果来制定。适用于繁简、大小各种事项。可以是一天结束前把屋子打扫干净，也可以是个长期目标，比如月底前突破个人的仰卧推举纪录。在目标设定管理中，有SMART（Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and Timely）的概念。结果导向的这一步包含了SMART目标设定的前两个字母S和M，即具体及可测性。当一个人明确了未来的具体结果，又能随时测评自己的进展，计划就会更有效。

　　第二步：我的目的究竟是什么？接下来，就要找到最大程度激发自身动力的理由。注意：这不是你“应该”做这事的理由，而是你“必须”做的原因。就是说，为什么你非得做这件事不可。拿设定举重目标为例，首要原因可能是健康的考量，也可能是参赛奥运会的愿望？目的会给你的计划带来无穷动力，找到那个最能激发动力的理由，你就会满怀兴奋、迫不及待地付诸行动了。具体怎么做呢？罗宾斯建议的一个重要激励方式，就是使用能激发自身动力的语汇。有些词就是能给你更高层级的能量和热情，找到这样的词汇就能够改变你的机能、能量级，是行动背后的原动力。比如，你要减肥，目的固然是要减重，但减重背后的原因呢？可能是健康、身材好、看起来精神、回头率高等。当然，每个人的原因都不同，找到那个最能让自己“兴奋”的词很关键。

　　【大规模行动计划（Massive Action Plan, MAP）】第三步：具体我该怎么做？写下所有计划，再行分类，再具体制作RPM任务单。(Shutterstcok)写下所有计划这一步就是通过行动来落实前面的目标设定，把你向目标结果推近。注意：这可不是一两条单个计划，而是要把所有计划全写下来。然后，再集思广益，把所有可能帮你达成梦想的各种想法、做法和规划都一一列出。将任务计划分类庞杂的行动清单出笼后，下一步就是把事项按照类别分组，使繁杂的清单瞬间浓缩，可行性更高。比如，把写报告／项目／会谈归在工作类，考试／充电／读书归在学习类，清洁／购物／维修归在家务类，家人／亲人／朋友归于关系类等。再根据任务的重要性、紧急程度来确定其优先次序。建立多组RPM任务单可依据各分类设计多组任务单，每单可设置三栏，左栏放置一类系列计划，中间是目标，右栏为原因和激励词汇等。每一类做一组任务单，可以设定一天、一周、一个月甚至更长时间。对RPM有了更好认识，那就付诸行动吧！这里有几点提示：1、赋予特殊意义 设定独特角色2、当事情多到让你无法喘息，自然也就淹没了做事意义。当你在为无休止的家务烦恼，使用RPM，可使繁忙的工作更有意义。为什么不停做家务？“通过身教让孩子养成清洁自己环境的良好习惯”也许是个更好的理由。3、还可以给自己设定某些令人兴奋的角色，比如给自己冠以“XX王国的女王”，而不是“家人的女仆”，也许干活就超有动力了。做事有了意义，效率自会提高，脚步也会变得飞快而轻盈。

　　“那些凡是认为自己幸运的、做很多事都能成功的人，都具有较强的自我效能感。

　　如果一个人在过往受到不少打击与挫折，对自己完成某些事的能力产生了习惯性的自我怀疑，

　　所以当我们遭遇困境时，不妨看看相似经历的人，他们的做法及成功经验，寻找榜样的力量。

　　最后总结一下， 当我们面对“我能解决吗”、“我能行吗这些问题时，相信自己可以完成任务，这一自信程度就是自我效能感。自我效能感越高，你完成工作任务的可能性就越高！

　　很多企业机构都会有年度计划、月度计划、周计划；通过计划制定了目标计划；但是大多数的计划都是基于业绩完成，所谓的计划也只是把业绩指标做了数据分解：团队与团队成员几乎都是被动接受目标，然后就如何完成目标做完成计划，当然，自下而上的计划也是不具备共识性的，为什么是这样呢？

　　管理者“拍脑袋”制定年度目标，我们今年要完成1000万营收，每个月按照去年的业绩同比上涨，每个月任务是这么多，你们把自己的年度计划与月度计划报上来；

　　基层管理者拍脑袋制定团队目标，上边给我们定了这么多，分解一下，每个人这么多，每个月就是这么多

　　从管理者到员工没有完整计划，自上而下不清晰自己在计划中需要完成的事情有哪些，目标进行了分解，但是实现目标的具体和细分没有；目标完成策略也是不具备共识性；

　　非常明显的现象就是管理者只是作为管理，不具备“设计”的功能，自上而下的要结果，完不成结果那是你的问题，我的计划没完成也会你影响我没完成，不清晰自己在计划完成的链条里是作为“船长”，作为领头羊存在的；团队与团队之间不具备相互补给；

　　管理者很重要的一个功能是：保障下属能明白自上而下的决策，对决策进行共识性解释，让下属知道什么是重要的，知道要去做什么；团队之间互通有无；

　　我们之前也聊了《目标管理》点击回看；让目标有一定难度又切实可行，一个是设置目标，一个是管理目标，那么除了目标管理以外，如何达成目标呢？我们可以通过目标计划管理来实现目标；

　　计划管理就是对一系列的管理工作的总称，通过计划的制定和执行来组织、指挥、调节和监督来实现特定目标的管理活动；

　　管理者要清晰要完成我么既定目标需要哪些资源、哪些渠道、什么过程来实现目标，需要充分协调资源、预算；

　　2.计划管理是让员工亲自参与目标制定，在工作中自我实现，并努力完成，管理者需要保障个体的目标计划与总的目标计划一致性；

　　3.每一位员工的目标计划就是企业目标对员工的要求，员工对总目标的贡献，并以此作为依据监督考核；

　　管理者需要了解到，目标管理的核心是实现目标的措施具体化，而不是目标分解具体化。具体措施的计划性才能保证目标的完成；

　　就是计划审核，保障目标与计划的合理性，确保计划的可实施性，事情计划审核体系一般包括：数据统计、无纲量化分析、历史对比（同比、环比）、行业对比和建议性结论，数据统计是基础，对比是手段，结论是基础；为事中计划提供操作依据；

　　主要是针对执行计划的效率管理，解决执行过程中的偏差，超前预测，措施有效，对执行效果的跟踪与快速纠偏是事中计划的主要工作，确保计划的有效实施，进行执行质量控制；

　　主要是针对“计划”实施完毕后的绩效考核，总结经验、吸取教训、归档备案，是事后计划管理的主要工作；

　　通过自上而下的目标分解，自下而上的计划保障，帮助企业在决策者、参与者、执行者之间信息数据互通，通过会议、一对一沟通等方式进行目标计划沟通，讨论实现目标的计划与措施，才能完成我们定下的目标！

　　如果你总是把时间浪费在“想”这一步，而没有去有效落地，无疑是纸上谈兵，虚度光阴。

　　要考研却计划零散，无章可循，甚至在考试前一天，还有资料没来得及看等等......

　　从本质上来讲，逃避=半途而废，而“飞鱼长计划”就是对抗半途而废的最佳法宝。

　　飞鱼长计划是一款利用OKR机制，帮助个人进行目标管理的工具应用。用工具改造思维，用工具改变习惯，发掘个人潜力，实现个人变革。

　　其核心理念在于“坚持长期主义”！之所以可以做到长期坚持不懈，是因为飞鱼长计划中融入OKR理念，辅助个人更好的将复杂目标进行分解，设置详细的执行计划，设置提醒，添加待办。把看似难度大、周期久、偏复杂的目标进行目标分解，将长远目标分解成N个短目标；针对N个短目标进行方案计划；辅助高效执行，让个人成长清晰可见。

　　——S代表具体(Specific)，指目标设定要切中特定的计划，不能笼统；

　　——M代表可度量(Measurable)，指目标是数量化或者行为化的，验证这些目标的数据或者信息是可以获得的；

　　——A代表可实现(Attainable)，指目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

　　——R代表相关性(Relevant)，指目标是与计划的其它目标是相关联的；目标是与结果相关联的；

　　OKR（ObjectivesandKeyResults）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。

　　2.关键成果——用量化指标来记录自己每一天的成长，最终衡量在这段时间结束时是否达到了目标。

　　计时、倒计时、番茄钟随心设置，时长可选，给你最大的自由度。多种专注背景、白噪音，自定义最佳专注氛围。同时满足学霸模式、严格模式、暂停时间的自主设置以及鼓励语个性定制，带给你最好的专注体验。

　　复盘你的每一天——“失败不是成功之母，复盘才是”。复盘功能，可以帮助你梳理自己的计划完成情况、个人能力预估、问题分析与每日总结。

　　使用飞鱼工具包是为了自我提升，计划不是目的，结果才是目的。飞鱼长计划app由北京思一科技有限公司出品，研发团队是一帮有梦想，有激情，很上进的90后小伙伴，当前的小飞鱼产品还在不断成长，我们期待你的下载和体验。